Wer sucht, der erfindet: Innovation für NGOs

Sie haben online Großes vor?

Vom persönlichen Blog bis zur mehrsprachigen Site: Was sind Ihre Wünsche fürs Web?
Senden Sie mir eine Nachricht — gemeinsam kommen wir weiter!

Zu Beginn eines neuen Jahres machen sich auch viele Presseleute und Öffentlichkeitsarbeiter Gedanken zum Thema Innovation: Was ist heute zu tun, damit die eigene Organisation für die Herausforderungen der Zukunft gewappnet ist? Wie lassen sich im eigenen Arbeitsbereich die Weichen stellen, um nicht den Anschluss zu verpassen? Und welche Strukturen im eigenen Haus sind Innovation zuträglich?

Wie dieser Beitrag aufgebaut ist

Die nachfolgenden Gedanken habe ich meinen Kolleginnen und Kollegen bei der Klausur des Stabsreferats Medien bei Brot für die Welt und Diakonie Katastrophenhilfe vorgestellt. Zunächst blickten wir auf schlechte Beispiele der vergangenen Jahren – welche Branchen oder Produkte sind vom Markt verschwunden oder haben zumindest stark Marktanteile eingebüßt? Im nächsten Schritt stellte ich den Erklärungsansatz der disruptiven Technologie vor und von mir dazu entwickelte Beispiele aus unserem eigenen Arbeitsfeld – der Medien- und Online-Arbeit. Basierend auf meinen eigenen Erfahrungen entwickelte ich Indikatoren, die aus meiner Sicht darauf hindeuten könnten, dass Produkte und Dienstleistungen nicht (mehr) innovativ sind und womöglich bald von disruptiven Playern bedrängt werden. Doch es lässt sich etwas tun: Dazu entwickelte ich Vorschläge, wie in einer Organisation ein innovationsfreundliches Klima entstehen kann.

Blicken wir zunächst auf die schlechten Beispiele (Bad Practice)

  • Einzelhandel: Der klassische („stationäre“) Einzelhandel ist ein häufig genanntes Beispiel einer Branche, die im Wettbewerb mit Online-Shops unterzugehen droht. Fehlende Verfügbarkeit am Ort, höhere Preise, Öffnungszeiten und eingeschränkte Auswahl empfindet die Kundschaft oft als Nachteil. Bekannt ist der Niedergang der Buchläden – sie konnten und können sich oft nicht gegen Amazon und seine Preis- und Lieferkostenpolitik durchsetzen. Ein anderes Beispiel könnte der Mode-Versandhändler Zalando sein.
    Lehrreich ist der Blick auf die Geschichte der Drogeriemarkt-Kette Schlecker. Das Ehinger Familienunternehmen hatte einst selbst mit seiner Innovation – dem supermarktähnlichen Verkauf von Drogerieartikeln über ein Netz von Filialen – alteingesessenen Drogerien das Fürchten gelehrt. In den letzten Jahren vor dem Aus war aus dem Jäger ein Gejagter geworden, und die Schlecker-Märkte wirkten wie aus der Zeit gefallen: zu klein, zu vollgestopft, zu dunkel. Dazu die jahrelang wiederkehrenden Berichte über schlechte Arbeitsbedingungen. Die Kundschaft war es irgendwann leid – und kaufte so lange nicht mehr bei Schlecker, bis der einstige Primus der Branche ausweglos in der Klemme steckte. Konkurrenten wie Rossmann oder DM hatten da schon längst die Zeichen der Zeit richtig für sich gedeutet: Sie eröffneten großzügige, helle Filialen und sorgten auch damit für ein positives Einkaufserlebnis.
  • Versandhandel: Nicht nur im Detailhandel schlug die Innovation ein wie eine Bombe – sie wurde auch einem Flaggschiff der westdeutschen Nachkriegsgeschichte zum Verhängnis: Quelle. Der Fürther Versandhändler machte schon vor Jahrzehnten nichts anderes als das, was heute auch Amazon tut und mit Erfolg bewirtschaftet: Bestellungen von Kunden aus der Ferne entgegennehmen und die Waren per Post versenden. Damit war Quelle seinerzeit sehr innovativ. Die Verantwortlichen bei Quelle machten allerdings einen Fehler: Sie nahmen „das Internet“ und den digitalen Wandel nicht ernst. Während immer mehr Menschen in Deutschland online nach Waren suchten und in immer ausgefeilteren Shop-Systemen bestellten („Andere Kunden bestellten auch…“), setzten die Franken auf die teure Produktion ihres Klassikers: des gedruckten und mehrere hundert Seiten starken Quelle-Katalogs. Vom treuen Begleiter Millionen deutscher Haushalte ist der gebundene Papierstapel zum Museumsstück geworden. Vom klassischen Quelle-Versandhandel blieb kaum mehr als Insolvenzmasse.
  • Videotheken: Ein Besuch in einer Videothek wirkt heute wie ein Ausflug in eine längst vergangene Zeit. Um Filme in großer Auswahl und bester Qualität anzuschauen, muss niemand mehr das Wohnzimmer verlassen. Smart-TVs, Home-Media-Server und Streaming-Dienste wie Amazon Prime und Netflix graben den klassischen Videotheken das Wasser ab. Streaming passt auch zum Zeitgeist der urbanen Sharing-Economy: Die Möglichkeit, den Film oder die Serie anzusehen, gilt als ausreichend. Der Besitz eines Datenträgers, dessen Lagerung und Transport empfinden immer mehr Menschen als belastend. Viele wollen keine Regalmeter im heimischen Wohnzimmer mit DVDs (oder Videos) – ihnen reicht die Möglichkeit, Bewegtbild nach Wunsch über einen Online-Dienst abrufen zu können.
  • Analog-Fotografie: Menschen mit einem Leben vor der Jahrtausendwende kennen noch die Kleinbildfilme für Dias oder Negativ-Abzüge samt der dafür nötigen Logistik – Filme kaufen und zu Hause lagern, in der Kameratasche bereithalten, im Dunkeln einsetzen, nach der Benutzung zurückspulen, per Drogeriemarkt ins Labor einliefern, Stunden bis Tage später die Kopien auf Papier in Händen halten, weitere Abzüge bestellen oder einen Dia-Abend veranstalten. All das kostete Zeit und vor allem Geld. Bis Anfang der 2000er-Jahre hatte fast jede Zeitungsredaktion ein eigenes Labor mit den dazugehörigen Chemikalien. Analoge Spiegelreflexkameras kosteten schnell über 1000 Mark, Objektive nicht mitgerechnet. Digital-Kameras haben diesen Markt innert weniger Jahre komplett verändert: Zu Anfang nahmen viele Profis die Kameras mit der neuen, filmlosen Technik nicht ernst: die Bildqualität zu schlecht, die Auflösung zu niedrig, die Auslöseverzögerung zu hoch. Die Branche mit Platzhirschen wie Minolta,  Fujifilm, Agfa und Kodak tat es ebenso – ein fataler Irrtum. Denn die Innovation war stärker, und die Zeit der Digitalkamera gekommen. Heute sind Analog-Kameras und -Filme eine Nische für Profis und Foto-Begeisterte.
  • Tonträger: Bis vor wenigen Jahren wäre das Beispiel „Tonträger“ für diesen Beitrag ohne Einschränkung passend gewesen: Die CD verdrängte ab den 80er-Jahren die LP, und rund 15 Jahre später verschwanden die CDs zugunsten des Digital-Musikformats MP3. Das Komprimierungsverfahren für Audiodateien machte es möglich, Tausende Musikstücke auf einem mobilen Gerät (damals MP3-Player, heute Smartphone) mitzunehmen. Selbst das ist für immer mehr Leute schon überholt: Sie streamen „Music on Demand“ oder hören Internetradio, ganz nach der persönlichen, derzeitigen Musiknachfrage.
    Interessanterweise ist die LP wieder da, und mit ihr scheint ein ganzes Marktsegment mit Plattenläden, Tauschbörsen, Second-Hand-Markt und Hardwareverkauf (Plattenspieler und Tonabnehmersysteme) zurückgekehrt zu sein. Ist es Zeitgeist oder eine neue Grundhaltung („Analog ist das neue bio“)?
    Vielleicht bleibt in Sachen „Tonträger“ dieses Fazit: Bestehende Medien(formate) verschwinden nicht einfach, wenn es Neuerungen gibt. Sie verlieren Marktanteile und können eine Nische bilden – so wie die LP für den Musikmarkt. Womöglich steht das den klassischen Nachrichtenmedien Print, TV und Radio noch bevor.

Ein Erklärungsansatz zu disruptiver Technologie (zusammengefasst)

Einzel- und Versandhandel, Videotheken, Analog-Fotografie und Tonträger: Wie konnte es passieren, dass sich in diesen Branchen mit ihren großen Playern, die scheinbar fest im Sattel saßen, innerhalb nur weniger Jahre komplette Änderungen vollzogen – bis hin zur Insolvenz und Werksschließung?

  • Ausgangslage ist ein Marktführer. Er kennt die Branche, hat Erfahrung mit Forschung und Entwicklung und ist schon lange am Markt. Der Absatz funktioniert – die Kundschaft zahlt. „Aus Tradition“ läuft alles rund.
  • Die Entwicklung neuer Produkte und die Anpassung an neue Marktgegebenheiten verlaufen langsam und stetig. Der Marktführer setzt auf die Evolution des Bestehenden. Er will in seinem Bestands-Portfolio ein „Leuchtturmprojekt“ schaffen – im Großen und Ganzen soll es aber in der derzeitigen Form bestehen bleiben.
  • Neue Anbieter (der Klassiker: Start-Ups) wollen in den Markt des Marktführer eindringen – das ist das Disruptive. Sie haben eine Idee, wie sie das Produkt oder die Dienstleistung mit geringerem Aufwand und mit neuen (technischen) Wegen in besserer Qualität bereitstellen können.
  • Die neue Konkurrenz nimmt erst einmal eine geringere Produktqualität in Kauf. In der Tat: Zum Zeitpunkt des Markteintritts ist die Qualität des Produkts oder der Dienstleistung noch schlechter als die des Marktführers. Der wiederum betrachtet das Neue als minderwertig und nimmt die Konkurrenz nicht ernst.
  • Doch der neue Anbieter arbeitet an einer besseren Qualität. Er veressert ständig – und er hat den strukturellen Vorteil eines kleinen, flexiblen Unternehmens. Änderungen sind schnell umgesetzt. Vieles lässt sich leicht ausprobieren. Es gibt keine verknöcherte Hierarchie, die verhindert, auf Erkenntnisse aus der Marktforschung angemessen zu reagieren.
  • Irgendwann ist der Punkt erreicht, an dem die Qualität die Masse der Kunden überzeugt. Sie sehen im neuen Anbieter eine Alternative zum Marktführer, und mit hoher Wahrscheinlichkeit fühlen sie sich beim neuen Anbieter besser aufgehoben – immerhin hat er unkompliziert und kontinuierlich die Qualität verbessert.
  • Ab diesem Punkt wächst der Marktanteil des Neulings – auf Kosten des (ehemaligen) Marktführers.

Beispiele für den Einsatz disruptiver Ansätze im Arbeitsfeld der Medien- und Online-Arbeit

cropped-Museum_Lux_Maerz_2008_nw_170.jpegSoweit die Theorie – wie könnte es in der Praxis aussehen, wenn disruptive Technologie in der eigenen Branche zum Einsatz käme? Ein Blick in die Kristallkugel (die Beispiele sind hypothetisch…):

  • Während sich die Marktführer im NGO-Bereich schier riesige Websites leisten und versuchen, es mit immer mehr Navigationselementen und Funktionen möglichst vielen „Anspruchsgruppen“ im Haus und extern recht zu machen, drängt eine neue spendensammelnde Organisation auf den Markt. Sie hat eine reduzierte und ausschließlich auf mobile Geräte ausgerichtete und optimierte Website. Übersichtlich, aber dennoch mit Tiefgang und Pfiff, stellt sie für die Haupt-Zielgruppe dar, wie man helfen kann, wie das Geld verwendet wird und wie man auf dem Laufenden bleibt. Die Spendenmethoden sind kurz und der Zielgruppe angepasst. Die Conversion-Parameter sind deutlich besser als bei den Marktführern im NGO-Bereich.
  • Wer spendet, wünscht umfassende Informationen – vor dem Spendenakt und auch danach. Unter dieser Prämisse stecken die Marktführer viele Ressourcen in die Berichterstattung über Projekte. Über Besuchsreisen aus dem Geberland Deutschland entstehen Reportagen, Features und Fotos in gedruckter Form. Die neue spendensammelnde Organisation löst das anders: Sie nutzt die technische Entwicklung für sich und kuratiert Inhalte, die direkt aus dem Projekt kommen – über dessen Website und die Social-Media-Kanäle. Die neue Organisation bietet statt langer, statischer Projektberichte News-Streams auf ihrer Website an. Auf dem Spendenmarkt kommt das immer besser an: Die direkten Einblicke mit dem „Nah dran“-Gefühl vermitteln Transparenz, Lebendigkeit und vor allem ein gutes Gefühl.
  • Die Pressemitteilung (PM) gilt bei den Marktführern nach wie vor als bester Weg, um sich medial Gehör zu verschaffen. Es gibt einen genau definierten Ablauf und eine präzise Freigabekette. Genau geregelt ist, wer aus der Hierarchie zu welchem Thema wie zu Wort kommen darf. Zitatlänge und -komplexität und Positionierung im Text der PM an sich gelten als Insignien der Macht. Die neue spendensammelnde Organisation verfolgt einen anderen Ansatz: Sie ist vorbereitet und hat Positionen und Statements zu ihren Themen so gut wie fertig abgestimmt in der Schublade. Statt sich in Freigaben zu ergehen, beobachten die Medienleute der neuen Organisation die mediale Marktlage und die aktuelle Agenda, vor allem über Agenturen und Social Media (zum Beispiel „Trending Topics“ bei Twitter). Dank Echtzeit-Agenda-Surfing gewinnt die Medien- und Pressearbeit an Fahrt. Die Fachleute der neuen Organisation erscheinen mit ihren Statements in den Leitmedien, während die Marktführer immer noch ihre hausinterne Hierarchie mit Abstimmungsrunden bedienen. Für die vorbereiteten und gut bestückten digitalen Pressemappen mit Fotos, Footage, O-Tönen und Rohdaten für Infografiken gibt es von den Redaktionen weitere Pluspunkte.
  • Die Pressemitteilung entsteht mit hohem Aufwand, und die Marktführer sind überzeugt, dass er sich lohnt. Nach Aussendung ist es die Sache der Redaktionen, etwas daraus zu machen. Die neue spendensammelnde Organisation hat längst erkannt, dass Redaktionen passende Informationen brauchen. Sie setzt auf Big Data und Algorithmen, um Pressetexte zu regionalisieren. Per Roboterjournalismus, wie ihn Verlage und Agenturen schon für Wirtschafts- und Sport-Ergebnis-Meldungen einsetzen, beliefern sie ihren Medienverteiler mit passgenauen, auf die Region heruntergebrochenen Informationen. Räumliche Nähe schafft Nachrichtenwert – die Veröffentlichungsquote ist immens.
  • Bewegtbild bewegt die Zielgruppe – deswegen setzen die Marktführer auf gut gemachte, handwerklich anspruchsvolle Projekt- und Erklärfilme. Zwischen drei und fünf Minuten sind sie lang, und die Produktion ist jedes Jahr eine echte Investition, denn professionelle Filmemacher und deren Equipment, Produktion, Reisen und die Leute im eigenen Haus kosten Geld. Die neue spendensammelnde Organisation hat solche finanziellen Mittel nicht – und sie macht aus der Not eine Tugend: Ihre Leute – ob angestellt oder in Partnerprojekten – filmen mit der vorhandenen Hardware wie Smartphones, Tablets oder Spiegelreflexkameras. Den Schnitt erledigen sie per App oder direkt online auf YouTube. Über diese Plattform läuft auch die Ausspielung. Zunächst rümpfen die Marktführer ob der „Wackelfilmchen“ die Nase – doch bei der neuen Organisation ist die Lernkurve steil: Nach einiger Zeit gehört der gekonnte Video-Dreh für die Teams dazu, die Qualität steigt, und die kurzen, informativen Clips wirken bei der Zielgruppe, die auf YouTube unterwegs ist, überaus authentisch.
  • Um zu zeigen, was man auf dem Kasten hat, ist der gedruckte Jahresbericht bei den Marktführern nach wie vor erste Wahl. Mit ähnlich großem Aufwand für Redaktion, Produktion und Distribution entstehen Magazine, die Tätigkeit und Projektportfolio zusammenfassen. Die neue spendensammelnde Organisation zäumt das Pferd anders auf und setzt auf neue Digitalformate, um (Erfolgs-) Geschichten zu erzählen. Im Online-Storytelling bündelt sie verschiedene Medien zu einem interaktiven Format – bis hin zu Infografiken, mit denen sich Interessierte die Bilanzzahlen selbst erschließen können. In der Zielgruppe kommt dieses Format gut an, immerhin ist es für Mobilgeräte wie Tablet und Smartphone optimiert. Auch diverse Ranking-Institute sind angetan und honorieren in ihren jährlichen Ranglisten die anschauliche Darstellung – ein Bonus für Transparenz.

Das sind Indikatoren für drohende Disruption

Wer mit einem wachen Blick Struktur und Ablauf in der eigenen Organisation beobachtet, kann ziemlich früh Zeichen für die Anfälligkeit des eigenen Hauses gegenüber disruptiver Entwicklung erkennen. Meine Ideen dazu – die Liste ist weder vollständig noch abschließend:

  • Innerhalb der eigenen Organisation ist es leichter, etwas zu verhindern, als es umzusetzen. Teammitglieder und Vorgesetzte finden immer Argumente, „es“ nicht zu versuchen, vielleicht sogar mit der Bemerkung, dass es „sowieso“ nicht funktioniert oder man das „schon immer“ so gemacht hat. Typisch ist es auch, dass aus der Befürchtung, was alles passieren kann, wenn „man“ es umsetzt, gar nichts passiert. Es gilt die alte Regel: Angst ist ein schlechter Meister, allerhöchstens ein guter Diener.
  • Selbst, wenn es Etat und grünes Licht für einen Versuch gibt – interne Erprobungsmechanismen fehlen. Dazu zählen: Moderne Hardware, ein Staging-System, ein Rechner mit Admin-Privilegien, ein Portfolio mit Testusern… Aber auch: Konstruktive Gesprächsatmosphäre und Raum, neue Ideen erst einmal schweifen zu lassen.
  • Wer etwas vorschlägt, muss es auch umsetzen (zusätzlich zu den normalen Aufgaben). In vielen Redaktionen ist das ein Klassiker, und diese unausgesprochene Regel sorgt dafür, dass Teammitglieder ihren Innovations-Eifer schnell verlagern: In die Freizeit oder gleich  ganz in eine andere Organisation.
  • Passend dazu sind es oft Externe, nicht die eigenen Leute, die Neues einbringen sollen. Aufträge für Neuerungen gehen an Agenturen – oft, ohne die Fachleute im eigenen Haus einzubinden. Das demotiviert innovative Leute einerseits, führt andererseits zu einem indirekten Brain Drain: Wissen kommt erst gar nicht an die eigene Organisation heran, weil externe Dienstleister im Spiel sind. Die können gleich zum nächsten Player der Branche ziehen und die neue Errungenschaft weiter bewirtschaften.
  • Die Organisation hat Schwierigkeiten, Schlüsselpositionen mit guten Leuten zu besetzen. Das kann ein Resultat aus der Agentur-Orientierung mancher Häuser sein (Wer lässt sich schon gerne als Fachmann/-frau anheuern, um dann im Organigramm zu versauern?); vielleicht spielt auch der nicht (mehr) gute Rufe in der Branche eine Rolle. Verwandt damit: Fehlende Ausbildung im eigenen Haus (Azubis, Volos, Praktikanten), keine Aufstiegskonzepte, intransparente Vergabe von Leitungspositionen. Eine Rolle spielt immer häufiger auch ein nicht mehr zeitgemäßes Bewerbungsverfahren.
  • Es gibt viele Inhalte ohne Abruf (oder Angebote ohne Kundschaft). Das können digitale oder klassische Inhalte sein, aber auch Shopartikel, Spendenmöglichkeiten oder Angebote für ehrenamtliches Engagement.
  • Das kann an schlecht oder gar nicht konzeptionierten Inhalten liegen: Produkte ohne Vertriebskonzept sind auch in der Medien- und Online-Arbeit ein Problem. Oft genug ist dann das Produkt die Botschaft („die Website“, „der Spot“, „Facebook“).
  • Social Media ist gnadenlos ehrlich: Fehlende Viralität der eigenen Inhalte ist ein Alarmzeichen. Niemand oder allerhöchstens die üblichen Verdächtigen finden die eigenen Posts gut, es gibt wenige Kommentare und die eigenen Website-Inhalte werden kaum geteilt? Das ist ein Alarmzeichen.
  • Ebenfalls ein Frühindikator: Kolleginnen und Kollegen sind nicht loyal zur eigenen Organisation (als Spender, Newsletter-Abonnenten, Social-Media-Freunde). Das hießt: Die eigenen Leute stehen nicht oder nicht mehr hinter dem eigenen Produkt.
  • Ein absolutes Alarmzeichen sind natürlich sich verschiebende Marktanteile. Das Kuchenstück der eigenen Organisation wird kleiner, andere bekommen mehr – oft Jahr um Jahr. Nach meiner Erfahrung gibt es in jeder Organisation Leute, die eine solche Entwicklung, so es sie denn gibt, wahrnehmen – weil sie die Zahlen kennen oder feinfühlig ihren Markt beobachten. Es ist gut, sie aufzuspüren und ihnen zuzuhören.

Das lässt sich schon heute tun, um morgen innovativer zu sein

  • Ehrlich mit Zahlen und Trends umgehen
    Wer die Zahlen hat, hat auch die Deutungshoheit – das gilt in den meisten Organisationen. Die Daten so zu deuten, dass sie von Erfolg künden, ist leider immer noch oft Management-Alltag. Die Aussage von Reportings sollte aber nicht zum Erfolg verdammt sein: Nur eine offene und ehrliche Interpretation zeigt schon früh, wenn sich im Marktsegment etwas tut.
  • Erwartungen formulieren
    Auch das ist eine Management-Aufgabe: Um einschätzen zu können, was die Organisation künftig leisten soll, müssen die Erwartungen klar formuliert sein. Am besten anhand von konkreten Zielen und Parametern, die Auskunft über das Erreichen dieser Ziele geben. Eine valide Jahresplanung ist eine gute Sache.
  • Innovation als Arbeitsleistung fordern – nicht extern einkaufen
    Über den Tellerrand blicken, Neues entwickeln, an die Zukunft denken – das sollte auch Teil der geforderten Arbeitsleistung sein. Vorgesetzte sollten es ihren Leuten nicht zu einfach machen, indem sie Innovation von externen Agenturen entwickeln und umsetzen lassen. Zukunftsfähigkeit erhalten – das sollte in vielen Stellenbeschreibungen drinstehen.
  • Machen muss einfacher sein als verhindern
    Das ist Sache der Kultur der Organisation, und Vorgesetzte sollten tunlichst mit gutem Beispiel vorangehen: Wenn etwas sinnvoll ist und Lerneffekte möglich sind, muss ein Projekt umsetzbar sein. Zumindest dürfen jene, die Neues und Anderes traditionell blockieren, nicht am längeren Hebel sitzen.
  • Etwas aufgeben heißt nicht, gescheitert zu sein
    Wenn sich Organisationskultur wandelt und Teams Neues versuchen, dürfen sie auch Fehler machen und Projekte wieder beenden. Die Kunst ist, lange genug dranzubleiben, um etwas zu lernen – und früh genug aufzuhören, wenn der eingeschlagene Weg keinen Erfolg verspricht.
  • Selbst gutes Beispiel sein – Neues versuchen, offen sein
    Die Organisationskultur ändert sich nur langsam, aber trotzdem kann man selbst ein gutes Beispiel sein: Fortbildungen besuchen und darüber im Team berichten, sich mit neuer Technik auseinandersetzen, in der Referatsrunde über mehr als den Status quo sprechen, Freiraum schaffen für Ideen und Technik…
  • Raum für Technik schaffen
    Mittlerweile hat Innovation sehr oft etwas mit neuer Technik und Digitalisierung zu tun. Wenn eine Organisation am Ball bleiben will, muss sie in diese Technik investieren – und ihren Leuten den Zugang ermöglichen. Die gängige Beschaffungspraxis steht dem oft entgegen, ebenso wie Beschränkungen bei Internetzugang.
  • Think Tank aufbauen
    Was spricht dagegen, eine eigene Ideenschmiede ins Leben zu rufen? Im Idealfall ist sie mit interessierten, fitten Fachleuten besetzt. Es gibt keine Denkverbote, aber eine klare Ansage, was der Output sein soll. Es gibt viele Formate für die eigene Innovations-Kommission: Von der wöchentlichen Kurz-Runde bis hin zum hausinternen Barcamp ist vieles denkbar. Möglich ist es auch, Test-Communitys für verschiedene Zwecke aufzubauen, etwa, um eine neue App mit wenig Aufwand zu testen.

Noch ein interessanter Gedanke zum Abschluss – mit einem Blick auf das große Ganze: Innovationen sind wichtig auf der Mikro-Ebene, also für die eigene Organisation oder das eigene Unternehmen. Und sie spielen eine Rolle auf der Makro-Ebene, für die Gesellschaft und eine ganze Volkswirtschaft. Ein aktuelles Beispiel stammt aus dem Monatsmagazin des Mannheimer Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW):

Innovationen können erheblichen Einfluss auf das Wirtschaftswachstum und somit auch auf die Gesellschaft haben: Marktneuheiten setzen einen Fahrstuhleffekt frei, indem sie soziale Mobilität ermöglichen. Gemessen am Absatz von Patenten in den USA zeigt sich, dass kleine Unternehmen, wenn sie sich neu am Markt platzieren, im Verhältnis zur größeren, bereits etablierten Konkurrenz innovativer sind.

Quelle: ZEW-News, Ausgabe 12/2015, S. 7 (aufgerufen am 12. Januar 2016)


Artikel-Tools:

Shortlink:

Niko Wald

inothernews.de ist der private und nicht-dienstliche Blog von Niko Wald - Journalist, Webmaster, Projektmanager, Redakteur und Onliner.


Politikwissenschaftler und Volkswirt, langjährige Arbeit als freier Journalist bei Tageszeitungen und Online-Redaktionen, ausgebildeter Tageszeitungs-Redakteur, Arbeit als Redakteur in einer aktuellen Printredaktion und als Online-Redakteur für die Öffentlichkeits- und Pressearbeit der internationalen NGOs Brot für die Welt und Diakonie Katastrophenhilfe. Seit 1999 begeistert von Botswana (Afrika).


Kanäle: Online, Foto, Video, Audio und Print.


Stationen: Rhein-Hunsrück-Zeitung (Simmern), Der Weg (Saarbrücken), Die Rheinpfalz (Ludwigshafen), Rheinpfalz online (Ludwigshafen), Rhein-Neckar-Zeitung (Heidelberg), Rhein-Zeitung (Mayen, Andernach, Koblenz), Brot für die Welt und Diakonie Katastrophenhilfe (Stuttgart und Berlin), Bundesministerium für Ernährung und Landwirtschaft (BMEL, Berlin).


Außerdem (in freier Tätigkeit): Beratung von und Workshops für Kommunen, Universitäten, Kirchenkreise und Landeskirchen. Wissenstransfer und -vermittlung für Medienarbeit und Journalismus, Strategieentwicklung für Öffentlichkeits- und Medienarbeit, Projektmanagement für Websites und Onlineprojekte


Kontakt: nwx@inothernews.de oder @inothernews_de

(2) Kommentare

Kommentare sind geschlossen.